Zen y el arte de fabricar - Episodio 4 con Jesse DePriest

Transcripción

Bryan Sapot (00:05)

Hola, y bienvenidos al podcast Zen and the Art of Manufacturing. Soy Bryan Sapot VP de Smart Factory Solutions en Nulogy. Y hoy tengo conmigo a Jesse DePriest de 5L Performance Group. Jesse, ¿cómo estás?

Jesse DePriest (00:18)

Bien, Bryan Feliz Miércoles.

Bryan Sapot (00:21)

Supongo que usted no es un extraño para la gente que escucha este podcast, pero ⁓ tal vez nos dan como una visión general rápida de usted y 5L Performance Group y lo que ustedes hacen.

Jesse DePriest (00:31)

Gracias. El Zen y el Arte de la Fabricación es un hermoso título, 100%. Necesitamos más Zen y Arte de fabricación para hacer que los lugares de trabajo y realmente hacer un buen trabajo y mejorar nuestros procesos. Y eso es lo que hemos nacido para hacer. El 5L Performance Group es un coaching empresarial y consultoría aquí en Omaha, Nebraska. Construido sobre el pilar es un marco de liderazgo simple. Si puedo compartirlo realmente rápido, 5L significa primero es el amor. Tenemos que amar a nuestra gente, amar a nuestros clientes, amar nuestro producto, lo que significa que tenemos que preocuparnos profundamente por eso. Y porque nos importa tanto, escucharemos a nuestra gente, a nuestros clientes, lo que está pasando y cómo podemos crear valor. Y luego aprenderemos de esa escucha. Entonces tenemos la autoridad para liderar y emplear todas esas cosas que son lean. Así que estamos en Omaha, Nebraska. Soy un lean seis, seis meses cinturón negro, pasé la mayor parte de mi carrera en la fabricación. Pero este es el trabajo que he estado hemos sido llamados a hacer es ayudar a los líderes y sus equipos a hacer mejor su trabajo. Y lo estamos abordando con ese marco. Gracias por recibirme, Bryan. Es un verdadero placer. Es un verdadero placer.

Bryan Sapot (01:39)

Sí, gracias por gracias por hacer esto de nuevo. Realmente lo aprecio. ⁓ Así que supongo que la razón por la que queríamos hacer esto de nuevo es porque, como, sí, Zen en el arte de la fabricación y que tiene una fuerte fabricación de fondo, pero realmente como la gestión, ya sabes, como lo que es su sistema operativo de la empresa y la gestión de su OPEX realmente atraviesa todo tipo de empresas, ya sabes, y ustedes no sólo trabajan con los fabricantes. Pero, ya sabes, de lo que queríamos hablar era de eso. que el libro de jugadas y cómo ayudar a la gente inculcar estos procesos en sus organizaciones y los beneficios que obtienen de ella. ⁓ Así que tal vez empezar por ahí en lo que es la estrategia de gestión de OPEX y ese tipo de cosas.

Jesse DePriest (02:30)

Sí, bueno, yo diría que todas las empresas tienen un sistema de gestión de algún tipo, si se puede articular ⁓ como un sistema o no, tal vez una pregunta diferente. Y existen diferentes modelos a los que las empresas pueden recurrir para construir un sistema de gestión bueno, sólido, coherente y comprensible. El 5L Performance Group prescribe esta idea básica. Y creo que si nos fijamos en cualquier sistema de gestión, tiene algunas ⁓ similitudes en torno a estos componentes. El primer componente es el liderazgo. Así que tenemos que tener un buen liderazgo en términos de cómo estamos influyendo y entrenando y desarrollando a la gente. Pero la otra palanca principal aquí, hay cinco palancas, es el desarrollo y despliegue de la estrategia. ¿Cómo definimos la estrategia y cómo la desplegamos? Al otro lado está la gestión diaria y la gobernanza. Así que otra palanca allí en nuestro sistema de gestión es ¿cómo gestionamos el día? ¿Cómo sé que estamos cumpliendo las normas? y ¿cómo sé que estamos satisfaciendo las necesidades actuales de los clientes? La diferencia entre estrategia, desarrollo y despliegue es que estamos definiendo cómo crearemos valor para el mañana. Y en la gobernanza de la gestión diaria, estamos definiendo cómo creamos valor hoy. Lo que se interpone entre estos dos mundos es el trabajo de mejora de procesos y resolución de problemas. Esa es la cuarta palanca. Así que tenemos liderazgo, tenemos estrategia, desarrollo y despliegue, tenemos mejora de procesos y resolución de problemas, y tenemos la palanca de... gestión diaria y gobernanza. La quinta palanca la llamo elementos facilitadores. Son todas las entradas comunes a cualquier sistema o proceso. Si pensamos en el diagrama de espina de pescado que nos han enseñado, aquí están las entradas y los datos, las máquinas y herramientas, los materiales, el entorno, las personas y los sistemas de medición. De modo que esos insumos comunes a cualquier sistema también determinan lo bien que se hace. Así que nos fijamos en ese modelo en torno a esas cinco palancas. pensar en cada una de esas palancas tienen claves específicas. Y entonces podemos tener una evaluación más objetiva sobre la salud de nuestro sistema de gestión. Y entonces podemos prescribir ⁓ cosas allí para hacerlo mejor. Así que creo que más o menos donde queríamos ir hoy, Bryan, es hablar un poco sobre el Sistema de Gestión Diaria Lean y la palanca de gobierno de eso, ¿verdad? ¿Y cómo entrenamos y desarrollamos líderes o algo por el estilo? ¿Es ese el interés de tu audiencia? ¿Crees que hoy?

Bryan Sapot (05:04)

Sí, creo que sí. Pero también, quiero hacer una pregunta diferente primero, ¿verdad? Así que tenemos estas diferentes áreas que usted expuso. Cuando se empieza a trabajar con una empresa, ¿cómo averiguar cuál es el área más importante para centrarse en primer lugar?

Jesse DePriest (05:08)

Sí. Bueno, hay un poco de descubrimiento a través de algunas buenas preguntas que le haremos al cliente sobre cuál es la realidad actual de su negocio, cuál es su visión, hacia dónde van, dónde están luchando, y podemos extraer buenos datos de eso. Además, 5L Performance Group tiene una evaluación. La llamamos Elevate Assessment porque empieza por la letra L y se basa en nuestros temas L. Pero la Evaluación Elevate se construye en torno a esa gestión ⁓ de gestión que acabo de describir. Hay cinco palancas. Cada palanca tiene cinco claves, y hacemos preguntas que determinan la madurez de cada una de esas claves y esas palancas en una escala del uno al cinco. Como resultado, tenemos un mejor diagnóstico, un diagnóstico más objetivo con el cliente para decir, aquí está el área dentro de su sistema de gestión que podría necesitar más ayuda. Así que vamos a empezar con ese tipo de cosas. sólo añade más, voy a decir, objetivo objetiva sobre dónde debemos empezar. Porque de lo contrario tenemos que ir a ver, tenemos que pasar mucho tiempo, y probablemente deberíamos seguir haciéndolo para entender realmente donde un cliente puede necesitar más ayuda en la construcción y mejora de su sistema de gestión, pero al principio ese diagnóstico puede ser realmente útil.

Bryan Sapot (06:39)

Sí, tiene sentido. ¿Hay algún área en la que la mayoría de las empresas sean deficientes?

Jesse DePriest (06:44)

Es una muy buena pregunta. Depende, como todo. Diré que lo que suelen hacer muchos sistemas de gestión es empezar con la estrategia a nivel ejecutivo. Y en esos entornos, estamos estableciendo la estrategia, pero a veces está mal informada porque realmente no entendemos el estado actual del negocio, ¿verdad? No tenemos suficientes datos para comprender realmente cómo funcionan nuestros procesos hoy. Pero en el otro, voy a decir, ⁓ que tengo de otros modelos o lo que he visto es tal vez una deficiencia es que nunca salimos del equipo ejecutivo y nunca nos movemos más allá de la estrategia. La mayoría de las empresas, creo, carecen de una capacidad en la mejora de procesos y resolución de problemas. No hay una norma coherente por la que todo el mundo en la empresa hace el cambio. ⁓ Hasta cierto punto, hay componentes dentro del sistema de gestión de datos de enlace y ese tipo de cosas. Y tal vez sólo un comentario más sobre eso es que tendemos a poner demasiado énfasis en la tecnología para salvarnos, ¿verdad? Como tenemos un problema que queremos hacer mejor, así que vamos a conseguir un nuevo artilugio de la tecnología y solucionarlo. Necesitamos tecnología. Por supuesto que sí. Y puede ser un facilitador para el crecimiento. Pero tenemos que pensar, procesar, gente y crear esa estructura, creo, para que una tecnología tenga realmente un gran impacto. Sí.

Bryan Sapot (08:09)

Sí, eso hace sentido. La estrategia que se comunica por el organigrama es un problema común que veo a través de un montón de empresas que he estado involucrado en, especialmente cuanto mayor sea la empresa, ¿verdad?

Jesse DePriest (08:20)

Sí, ¿La falta de alineación entre el equipo de liderazgo ejecutivo, la dirección y la primera línea, y está todo el mundo alineado en su trabajo y hay una línea de visión entre el trabajo que hago y cómo contribuye a estos resultados comunes compartidos que perseguimos en nuestra estrategia? 100% de acuerdo. Eso es absolutamente una deficiencia en muchos sistemas de gestión que vemos. Sí.

Bryan Sapot (08:46)

Tal vez esto sea un buen punto de partida para el proceso de gestión diaria ajustada. ¿Es una de las formas de inculcar la estrategia desde una perspectiva corporativa? Fijamos objetivos y metas trimestrales o anuales que deben alcanzarse. ¿Es una de las formas en que se comunican o no?

Jesse DePriest (09:07)

No, absolutamente, si podemos alinear el trabajo que estamos haciendo todos los días, pero estamos creando valor para hoy, pero también vamos a hacer el cambio, para que podamos crear valor para mañana. Y esos mundos tienen que estar en concierto entre sí, no en conflicto. Pero tenemos que salir del día a día, de la gestión del día a día para trabajar en el negocio y no en él, ¿verdad? Esa es la diferencia, ¿no? la gestión diaria de trabajo en él frente a trabajar en una estrategia y mejora de procesos, hacer mejoras. ⁓ Así que el sistema de gestión diaria, ⁓ Yo lo veo como que es un sistema. Por lo tanto, se compone de procesos que trabajan juntos para crear ese sistema, ¿verdad? Y es la interacción de los diferentes procesos y métodos que determina la salud de su sistema de gestión diaria es. Podemos hablar mucho de eso. Y cuando empecemos, veamos, elijamos las pocas partes críticas de ese sistema y construyámoslas y podemos crecer a partir de ahí. Para mí, esas cosas son que necesitamos tener alguna forma consistente y regular de involucrar a la gente. Así que las reuniones de equipo. Revisiones semanales, ¿verdad? Cualquiera que sea la cadencia de la reunión, es donde la gente se reúne y tiene un diálogo sobre el trabajo, lo que estamos haciendo, cuáles son las prioridades, y alinearse con eso. Así que tenemos que tener una reunión. Llamémoslo así. ¿En qué consiste la reunión? ¿Qué aspecto tiene? En segundo lugar, necesitamos una gestión visual. Tenemos que tener un cuadro de mando que mida nuestro proceso actual e informe de si cumplimos la norma o no. Una pregunta divertida que me gusta hacer cuando estamos haciendo compromisos iniciales con los equipos es ... especialmente cuando estamos en la fábrica y hablamos con los equipos de proceso y decimos, ¿cómo sabéis si habéis tenido un buen día? Ya sabes, y a menudo en los equipos sin formación, la pregunta será, bueno, siempre y cuando nadie me gritó y mi máquina funcionaba bien y yo no tenía ninguna frustración, tuve un buen día. Pero no se sabe muy bien cuál era nuestro objetivo y si lo cumplimos o no. Y si no lo hicimos, no es un juicio sobre ti, es algo que sucedió en nuestro proceso que lo impidió.

Bryan Sapot (11:11)

Mm-hmm.

Jesse DePriest (11:22)

sino tener una forma más objetiva de medir el trabajo que estamos haciendo en relación con algún estándar. Y así sabremos si tenemos problemas o no, ¿verdad? Así que el huddle diario tiene que estar alineado con un marcador que el equipo pueda ver y entender. Me gusta esta frase de que un huddle sin una gestión visual es sólo una llamada social. Y la gestión visual, un marcador sin un huddle es sólo arte mural. Necesitamos ambas cosas, ¿verdad?

Bryan Sapot (11:45)

Usted Sí.

Jesse DePriest (11:52)

Y se convierte en el corazón y el alma del equipo. Es donde interactuamos. Es donde hablamos. Es donde vemos los problemas juntos para poder resolverlos juntos. Así que eso significa que tenemos que entonces el equipo necesita tener algún método a través del cual hacer mejoras. Así que cuando hacemos el trabajo y no cumple con nuestro estándar, tenemos un problema. ¿Cómo nos involucramos en eso para llegar a la causa raíz y resolver y arreglar nuestro proceso para que podamos hacer un buen trabajo y podamos ganar? Y nos vamos del día sabiendo que queremos o no, ¿verdad? Es como si tú y yo estuviéramos viendo tu, ¿cuál es tu equipo deportivo favorito, Bryan? ⁓ equipo o apoyo que te gusta ver el fútbol.

Bryan Sapot (12:23)

No. Me gusta el ciclismo en estos días. Me gusta el Tour de Francia y ese tipo de cosas.

Jesse DePriest (12:28)

Estás como, oh, vale. Bueno, supongo que el 200 Frons es un evento de varios días, ¿verdad? Y lo ves un poco un día, un poco al día siguiente. Y cuando enciendes ese evento por primera vez y ves lo que está pasando, ¿qué es lo primero que buscas? La tabla de posiciones o algo así.

Bryan Sapot (12:44)

Pues sí, es quién está en cabeza. En la etapa, a qué distancia está la escapada del pelotón, quién está en ella, ese tipo de cosas, sí.

Jesse DePriest (12:54)

Sí, exactamente. Lo mismo si estamos viendo un partido de fútbol. Nos alejamos por un minuto para ir, ya sabes, ir al baño, conseguir palomitas y un refresco y volvemos y nos hemos ido por unos minutos. Lo primero que miramos es el marcador, ¿verdad? ¿Por qué? Queremos saber cómo vamos. Creo que es imperativo que nuestros equipos también necesiten marcadores por esa misma razón. De lo contrario, sólo estoy haciendo el trabajo. Sólo estoy haciendo el trabajo y no sé si estamos en el camino, fuera de pista. Nadie me ha hecho nunca una pregunta al respecto. Sólo espero poder pasar el día sin que nadie me grite y evitar la frustración. ¿Verdad? Bueno, esa es una norma o expectativa bastante baja de lo que es un buen trabajo. Volviendo al tema, el Sistema de Gestión Diaria Lean tiene un par de estos componentes. La reunión diaria o la frecuencia de las reuniones, la gestión visual, algún componente de una metodología de resolución de problemas o de mejora de procesos. Y en ese entorno, tiene que haber algún trabajo estándar para los líderes. ¿Qué digo? Cómo me involucro? Cuáles son las cosas que le pido a hacer un par de cosas, lo más notable para mí en ese entorno, es una oportunidad madura para el coaching. Mi trabajo como líder es transferir el pensamiento crítico sobre el trabajo y transferir la propiedad sobre los resultados y las tareas y cómo lo están haciendo. Si simplemente me presento y le digo al equipo lo que tiene que hacer todo el tiempo, eso se llama extinción de incendios y me estoy convirtiendo en un héroe y realmente no es un gran entorno de liderazgo en el que estar, ¿verdad? Así que en esa interacción, el trabajo estándar de líder. incluiría cómo el líder se está involucrando en eso, qué están preguntando, qué están mirando y por qué razones. Así que hay más que podríamos decir sobre el sistema Lean Daily Management, Bryan, pero esos son algunos de los componentes básicos que veo. ¿Y tú? ¿Cuál es tu experiencia al respecto?

Bryan Sapot (14:40)

Así que es muy similar. Estoy, ya sabes, obviamente me expongo a esto desde una perspectiva de fabricación magra, pero también desde otro, ya sabes, sistema operativo de negocios. Así como los hábitos de Rockefeller o EOS o el gran juego de los negocios por Jack Stack, que es, ya sabes, las empresas manufactureras. Y lo que es realmente interesante es que los elementos de todo esto son los mismos, ¿verdad? Tenemos una cadencia regular de reuniones. Estamos buscando en las métricas. Todos sabemos lo que son. Sabemos lo que significan. Sabemos cómo influir en ellos.

Jesse DePriest (14:54)

Sí.

Bryan Sapot (15:09)

Podemos saber si hemos tenido un buen día o un mal día. Y resolvemos los problemas en esa reunión o en otras. Ya sabes, todas son muy similares. Correcto. ⁓ El reto parece ser siempre como si se tratara de empresas que he, ya sabes, propiedad o, ya sabes, trabajó con desde una perspectiva de fabricación o de otras cosas o sido parte de. ¿Qué datos rastreas? Mucha gente lo hace, y sería interesante conocer tu filosofía al respecto. Como, ¿empiezas con un montón de datos y luego recortar de nuevo a lo que usted necesita? ¿O empiezas con pocos datos y luego vas añadiendo cuando crees que hay lagunas en los diferentes grupos?

Jesse DePriest (15:52)

Sí. La mejor respuesta para muchos asesores es que depende. No, es una broma. Yo, por defecto, empezaría de forma sencilla en el campo crítico y partiría de ahí. Siempre es una hipótesis decir, bueno, ¿qué tenemos que medir? Depende. ¿Qué queremos hacer? ¿Dónde están los mayores problemas? ¿Qué pretendemos, qué resultados pretendemos?

Bryan Sapot (15:54)

Jajaja Si, si, si.

Jesse DePriest (16:20)

y cuál sería la mejor manera de medirlo, ¿verdad? Así que lo que intentamos averiguar es cómo elegir esos pocos parámetros críticos y medibles que mejor informen ese trabajo. Ese es el trabajo de gestión, ¿verdad? Cuando hacemos talleres de diseño de procesos, entrenamos a los clientes acerca de los medibles desde dos puntos de vista diferentes, los resultados y los insumos, ¿verdad? Así que el retraso medibles son los resultados de las cosas que podemos volver atrás y medir después de que el trabajo está hecho. Y luego los medibles principales están en función de los insumos. Es como el control de calidad frente a la garantía de calidad. El control de calidad se obtiene inspeccionando el producto una vez fabricado. La garantía de calidad se obtiene inspeccionando el proceso para mantenerlo bajo control. Si creemos que tenemos un trabajo estándar y hacemos ese trabajo de la mejor manera conocida y luego lo medimos, entonces el resultado debería ser bueno, ¿verdad? Así que necesitamos dos cosas, ambas medibles. medir cómo hacemos el trabajo y el resultado. Pero podemos perdernos en el bosque y los datos y métricas también. Y se trata de encontrar el equilibrio que mejor informe nuestro trabajo sin sobrecargar y abrumar a la gente con demasiada información. Se convierte en ruido. El enfoque tradicional es seguridad, calidad, entrega, coste, y luego la gente, como queramos hacerlo, trabajo en equipo y experiencia de juego y ese tipo de cosas. Así que.., He visto formas muy interesantes en las que podemos incorporar un excelente, simple, sistema de gestión diaria magra, donde estamos monitoreando la seguridad, la calidad, la entrega, la productividad, porque no creo que el costo realmente resuena muy bien en la primera línea, pero la productividad hace, y luego el trabajo en equipo con la gente. Así que estamos manteniendo el dedo en eso con datos muy simples, pero por aquí tenemos esta metodología de mejora de procesos. Me encanta el coaching de mejora CADA. Y en ese entorno, hay uno o dos medibles críticos que informan el trabajo de mejora. Y voy a terminar con este comentario que decir, cuando nos estamos centrando en la mejora en torno a la conducción de un mensurable a ser mejor, nos obliga a cambiar fundamentalmente la forma en que hacemos el trabajo, cambiar y mejorar el proceso. Y cuando lo hacemos, todos los demás medibles también mejoran. Así pues. Creo que sólo, ese es el arte, el arte de la fabricación. El arte Zenon de la fabricación es encontrar el equilibrio de los datos que necesitamos tener. Y lo siento, dije el último punto antes, pero acabo de pensar en algo más que decir, que es muchas veces nuestros procesos críticos no tienen ningún dato. No estamos midiendo nada, y eso es un gran lío porque ni siquiera podemos empezar el CADA hasta que tengamos una forma de medir ese proceso crítico. Sí.

Bryan Sapot (19:07)

Sí, y su punto acerca de que es una hipótesis es muy cierto porque usted no sabe lo que no sabe hasta que empiece a medir algo, ¿verdad? Al igual que, simple ejemplo que se ejecuta a través de es como, queremos ser más eficientes. Bien, genial. Al igual, usted desea comenzar a medir cosas diferentes. La mayoría de la gente, cuando nos fijamos en un sistema como el nuestro, nos fijamos en el tiempo de inactividad y el rendimiento, ¿verdad? Pero

Jesse DePriest (19:14)

Correcto. Correcto. Sí.

Bryan Sapot (19:33)

Y es como, vale, ¿qué medidas debemos tener en cuenta? ¿Qué datos? Bueno, se empieza con el tiempo de inactividad y el rendimiento, pero se puede descubrir que es algo así como, ⁓ estamos muy abajo, pero en realidad no tiene nada que ver con las máquinas. Es como, no tenemos suficientes carretillas elevadoras para ser capaz de entregar la materia prima para ejecutar las líneas. Correcto. Y, cambia con el tiempo y es un poco, es el método científico, ¿verdad? Quiero decir, es, ya sabes, tienes una hipótesis, recoges algunos datos, lo pruebas, haces algunos cambios y luego damos vueltas.

Jesse DePriest (19:46)

Exactamente. Sí, es una hipótesis porque lo medible, lo que estoy midiendo puede no informar suficientemente el trabajo, ¿verdad? Así que tenemos que, si no está resonando, no impulsa la mejora, no nos inspira a pensar críticamente acerca de cómo estamos haciendo el trabajo, entonces es probable que sea el medible equivocado. Está demasiado retrasado, es demasiado grande o lo que sea. ⁓ Y encontré ⁓ mucha tracción. alrededor si tenemos un proceso y tenemos alguna manera de obtener los datos, acaba de obtener un rotafolio y hacer un gráfico de ejecución. Empezar a crear un gráfico de comportamiento del proceso. estamos poniendo puntos en él. El eje horizontal es el tiempo, horas, días, meses, semanas, lo que sea, y el eje vertical es lo que sea que estemos midiendo. Y luego simplemente empezar a trazar fechas en una cuadrícula o datos de fecha en una cuadrícula. Que informa a la información en torno al estado actual. Podemos ver la variación de lo que está pasando. Y luego también he visto algunas ideas realmente geniales donde Tenemos un proceso para medirlo. cuando tenemos lagunas como la ciudad, que toman el tiempo de inactividad, por ejemplo, como usted ha dicho. Bueno, había algunas causas bastante estándar acerca de por qué teníamos tiempo de inactividad. Es porque no tenía material, porque el tiempo era malo, porque no tenía suficiente mano de obra, porque la máquina está rota. Y cada vez que tengo tiempo de inactividad, podríamos anotar el tiempo de inactividad aquí y luego simplemente marcar la casilla de la causa raíz que normalmente experimentamos. Y si recopilamos esos datos a lo largo del tiempo, entonces ya tenemos algunos buenos datos de la causa raíz sobre cómo podríamos mejorar nuestro proceso. Se hace más evidente lo que debemos hacer para mejorarlo, ¿verdad? Sí. Eso es bueno.

Bryan Sapot (21:33)

Sí. ¿Puedes dar ...el nivel alto. Así que eso es como una buena transición a la resolución de problemas, ¿verdad? Como parte de este sistema de gestión diaria, como darme el alto nivel en Cata, ¿verdad? Y cómo se utiliza para resolver problemas.

Jesse DePriest (21:50)

Yeah. First comment is building on the Lean Daily Management System. Another part of that, within our huddles, our team meetings, there needs to be alignment at each level of leadership. So if the frontline, the value-creating team, and their supervisor is meeting daily in front of their task, right, what is the manager level doing? They’re showing up in that conversation, but there needs to be in the next level of leadership so that when the process team runs into a root cause or an obstacle that is bigger than them. They can’t solve, they need a way to escalate it. And so the management team has to have a routine and a schedule. So I have a place to put it, right? And then they have the same thing at maybe at the tier three or tier four level, there’s an executive level team that maybe meets a little less frequently, but it’s very structured and consistent and regular so that the manager team can then also escalate things. Anyhow, we can cascade. what’s going on and now we’re aligned and doing really good work. So that’s a really important point too about the Lean Daily Management system. But I would say I have found that the Improvement Coaching CADA is probably one of the simplest, most powerful ways to get a process team engaged in the work of improvement. It requires that we allocate some time to it. And if we have these conversations on our Lean Daily Management system, we can add just a little bit more content in that conversation around the CADA that will begin to drive improvement. And then also connect with those other tiers of leadership. So for the folks who may not know what the CADA is, it’s a practice routine. It was born out of a study of Toyota by Mike Rother, and he wrote the book, The Toyota CADA. And the practice routine is the practice of scientific thinking in the real world of work. So we’re going to improve a process while also learning and building muscles. of how to improve a process, how to do problem solving. And the way it works simply is first, name the process that has to be improved. Because there multiple processes that a team may own. Which one of those processes needs the most help? That’s a way to think of that. Second then is how you’re to measure it, both the outcome and the input. But if we don’t know, we just pick the outcome. ⁓ Could be safety, quality, speed, lead time. What are lots of different things we can measure? Pick one. What do we think is the most important? And then the leader needs to define what excellence is. From that perspective of that measurable, what would be excellent for this process in that measurable and these outcomes? Once we have that, now we can set a challenge or we can define the ideal state of what this process should do. Then we come back and say, well, where are we now? So that’s daily management governance. We’re measuring your process today. And in that conversation, really no room for assumptions or opinions here. Just tell me the truth, measure it, don’t judge the people. And if we don’t know, say we don’t know and, okay, fine, let’s go collect the data. But now I know where I am and now I know where excellence is. And typically that is, well, not typically, that is the ideal way to define a problem, the difference between what is versus what should be. And what should be is defined by our standard of excellence. But that’s a big gap. Typically, when we’re starting, that gap in performance oftentimes can be a big gap and it will scare people who are not sure how we’re going to do it, don’t even know what to begin. So we have a conversation with the team and say, here’s where we are, here’s where we’re going, let’s set a target and something that we could achieve in the next whatever period of time, 30, 60 days, maybe less than that, maybe two weeks. And the team needs to have a voice in setting the target as something that they believe is achievable and reasonable and feasible to do. So we have it. current state, where we’re going, set a target. Now we’ve defined a smaller problem, and that problem is something we believe could be done. Then the team lists all the obstacles and root causes and things that are preventing them from getting to that next level of performance. We have a discussion and prioritize what obstacle to work on. We move that obstacle over there and we start doing some PDSA. Well, what might we do about that obstacle? What changes do we need to make to eliminate that obstacle? And that whole conversation is all with the team. And frankly, this is the environment where the leader needs to change his behavior, her behavior, to not be coming in and command and controlling and telling them what to do. You ask the good questions that gets the people thinking critically about it, they’ll make a decision, they’ll figure it out, they’ll start making, taking action. And over time, done consistently, they will achieve that target condition. And now we’re driving process improvement that’s embedded right into the Lean Daily Management system. And it’s super powerful. ⁓ Really, really good. It’s important and critical though that as the team steps into that world, when they identify obstacles that they need help with and they escalate it, you better have a dang good, it’s almost like a macro end-on system, right? Where someone calls for help, you respond and help them and keep them informed about how we’re helping them with that. If they don’t feel that level of support when they escalate things, then that whole framework at the tier one level could fray.

Bryan Sapot (27:07)

Que es un punto muy bueno. Tenemos dos clientes que hicieron esto muy bien y ayudó con la retención de empleados. Así como que tendrían que el nivel de una reunión con la gente en el piso. Solían plantear problemas y se escalaban y sentían que nunca se les escuchaba. La realidad era que las cosas estaban sucediendo. Los problemas de ciertos grupos no eran lo suficientemente prioritarios. Y entonces empezaron a publicar las estadísticas sobre el número de sugerencias que recibían y que se elevaban.

Jesse DePriest (27:31)

Bien.

Bryan Sapot (27:36)

cuántos de ellos se resolvieron, y eso hizo que los equipos cuyos problemas no se resolvían se sintieran mejor con la situación. Es como, ⁓ como esto se hizo, esto se hizo. Sí, exactamente, no nos están ignorando. Así que nuestras cosas, cuando es lo suficientemente grande, se hará, ¿verdad?

Jesse DePriest (27:45)

Están haciendo algo. Sí, sí. Sí, sí. Sí, así que podemos empezar a imaginar lo que ese sistema de gestión diaria magra parece en el nivel dos. Necesito un sistema de admisión. Necesito una forma de priorizarlos. Necesito asegurarme de que esos problemas fluyan realmente bien en el circuito de retroalimentación, ¿verdad? Así que si soy un equipo de proceso y escalar un obstáculo a allí y aterrizaron en su tablero y hacen lo que hacen y vuelven y dicen, gracias, Jesse, para elevar ese obstáculo. Lo tenemos. Es el número 52 en la lista y aquí está el por qué. estábamos trabajando en estas otras cosas de mayor prioridad, porque podría ser una prioridad más alta. Hombre, eso está bien. Yo estaría bien con eso. Al menos me escuchaste. Lo tienes. Sé que lo tienes. Y sé cuáles son las expectativas. Si nunca me respondieras, se iría a un agujero negro. Se pierde. Y es como, bueno, nunca escuché de esas personas de todos modos. Así que incluso la retroalimentación para decir, gracias, pero no podemos hacer nada con eso en este momento, eso es bueno también. También tenemos que decírselo a la gente.

Bryan Sapot (28:48)

Bueno, y te da la oportunidad. Ahora, sabes que es el número 52 y que probablemente no se hará hasta dentro de un año. Quizás haya algo más que puedas hacer mientras tanto para contrarrestar ese obstáculo. Sí.

Jesse DePriest (28:54)

¿Verdad? 100 % Dravo se convierte en una restricción en torno al trabajo que podríamos hacer para hacer mejoras. Como, vale, bien, no puedo tener ese artilugio o esa cosa que estoy pidiendo. ¿Qué otra cosa podríamos hacer? ¿Qué más podemos hacer? Y volviendo a los datos y medibles en ese nivel dos, tiene que haber buenos datos e información sobre cómo está funcionando ese proceso. Lo que acabas de decir está reflejando a la empresa, esto es cuántos recibimos, esto es cuántos resolvimos, aquí está nuestra tasa de finalización. Son buenos datos que ayudan a saber cómo funciona todo el sistema. Muy, muy buen ejemplo.

Bryan Sapot (29:32)

gente suele hacer eso? ¿Cómo se gestiona? ¿Como notas adhesivas en una pizarra o algo así? ¿Cómo lo hace bien la gente?

Jesse DePriest (29:37)

Sí, claro. Bueno, yo diría que podemos hacer muy, muy buen trabajo con sólo, sí, físico, tangible, nota adhesiva, tableros Kanban, ¿verdad? No necesitamos tecnología de lujo para empezar, así que empieza con eso. ⁓ Pero reconociendo que, especialmente en entornos no manufactureros, hemos distribuido los trabajadores a distancia, a la derecha, todos trabajando en un entorno digital. podemos crear un tablero de gestión visual de enlace en Microsoft Teams o Lucidcharts o Miro o cualquiera de estas otras herramientas digitales, londay.com, cualquier pequeño sistema que pueda tener, emplear eso y ponerlo a trabajar. Mi observación, Bryan, y yo no soy profesional en Office 365, todo lo que sé es que hay una tonelada de capacidad en Office 365, especialmente como en Microsoft Teams que están sin explotar. Y acabamos de ver. equipos suaves como un canal de llamadas Zoom. No, es mucho más que eso. Podemos configurar equipo, derecha, entornos, crear estos flujos de trabajo combinados, bucles de retroalimentación y canales de chat. Así que incluso en un entorno de trabajo remoto distribuido, podemos hacer un trabajo realmente bueno con sistemas de gestión visual que están en un entorno digital, ¿verdad? Y eso puede ser bueno. Pero alguien tiene que construirlo. Creo que ese es probablemente el obstáculo inmediato cuando la gente no lo tiene y lo necesitan. Ellos sólo necesitan un recurso dedicado que tipo de sabe cómo hacerlo y construir para usted. Pero una vez que lo tengas, funcionará muy bien. Sí.

Bryan Sapot (31:01)

Y alguien que lo dirija. Sí, como el lado no técnico como usted estaba hablando, como alguien tiene que ejecutarlo. Tienen que asegurarse de que se hace cada semana, como informar de todas estas cosas.

Jesse DePriest (31:13)

Sí, antes de eso, si tienes gente que está geográficamente centrada en una fábrica o algo así, coge un par de hojas de rotafolio, colócalas en la pared, crea tu estructura y empieza. Y a medida que vayas avanzando, evolucionarás y madurarás y te harás un poco más sofisticado. Pero no esperes a que empiece lo elegante. Sí.

Bryan Sapot (31:32)

Sí, sí, empieza como un prejuicio. Sí, no sé si esto es una cosa magra, pero siempre he tenido un sesgo hacia la acción. Como, vamos a intentar algo. Como, no hagamos análisis por parálisis. Al igual que, vamos a sólo, o al revés. Como, no necesitamos planificar tanto. Vamos a probar algo y ver si, ver qué resultados obtenemos y luego, ya sabes, iterar sobre ella, ¿verdad?

Jesse DePriest (31:50)

Totalmente, totalmente. Porque eso se convierte más en el estilo que en el principio, ¿no? En términos de principios y ciertas técnicas, debemos estar como un faro, ¿verdad? En términos de estilo, bueno, está bien. Podemos ser como la marea que fluye a su alrededor, ¿no? Así que quieres, estás seguro de cómo estructuramos el Kanban o cualquier otra cosa. El principio es hacer su trabajo visual. Limitar el látigo, ¿verdad? Tener una manera de priorizar. La forma en que hacemos eso,

Bryan Sapot (32:13)

Sí. Sí. Sí.

Jesse DePriest (32:18)

Te daré un método o un estilo que a mí me gusta, pero si quieres modificar ese estilo para ti, no hay problema. Hazlo. Y ese es el tipo de experimentación para encontrar una manera que evolucionó a través de eso. el equipo realmente se agarra y lo hace muy, muy bien. Si. ¿Quieres cambiar un poco sobre el liderazgo, Bryan, o tenías algo más que querías tocar?

Bryan Sapot (32:37)

No, es verdad. En realidad estaba pensando lo mismo. Hablemos un poco sobre el liderazgo y el desarrollo de líderes.

Jesse DePriest (32:39)

Sí, vale. Tengo una pregunta y una idea que quizá pueda inspirar nuestra conversación durante los pocos minutos que nos quedan, ¿no? Eso estaría bien. Así que aquí está la pregunta. En primer lugar, me encanta hacer esta pregunta cuando estoy haciendo un discurso o un breakout es decir, levantar la mano si está 100% seguro de llamarse a sí mismo un líder.

Bryan Sapot (32:49)

De acuerdo. Sí.

Jesse DePriest (33:05)

Generalmente, la mayoría de la gente no levanta la mano porque somos humildes y no quieres decir eso, ¿verdad? ⁓ Entonces la segunda pregunta es, ¿cualquiera puede ser un líder inspirador? Puede cualquiera ser un líder inspirador? ¿Qué piensas, Bryan? ¿Qué opinas de eso? Sé que te estoy agarrando desprevenido.

Bryan Sapot (33:28)

Así que creo que cualquiera puede ser un líder inspirador. Yo creo que sí. Creo que se puede aprender ⁓ seguro.

Jesse DePriest (33:31)

Yeah, we can learn that. And if that’s true, then we can train it, we can build it, we can reinforce it. And then therefore, maybe people can see, can have influence on another human being in a really great way. And therefore, I can give myself the privilege of calling myself a leader. I know people have responded to that more of a humility thing, like I don’t want to be the guy. But we reserve that the thinking behind that, I think, is, well, I can’t give myself the credit as being a leader, because leaders is for something we do to transforms the world. If it isn’t some big grandiose transformation thing, then it’s really not leadership. And I say that’s wrong. Leadership boils down to human interaction, one to one, eyeball to eyeball conversation, where I’m trying to articulate where we’re going and get you to see that and you to come along on this ride with me, right? And then in that work, I need you to do some things for us, right? You need to transfer the the critical thinking to you and they need to transfer the ownership of accountability for that work. So you can grow and develop too in that, right? But that influence can be something as simple as just giving somebody recognition when they’re working hard and doing the right thing to say, I see you. Thank you for what you’re doing. It’s having an impact. It’s making us feel good and we appreciate it. And a simple recognition like that, that’s influence and we can move people forward really, really well. So that’s just one thought around people overcoming their humility about being an inspirational leader. It’s just like, if you can just connect with somebody like that and give them recognition and once in a while probably some correction, then we’re leaders. It doesn’t need to be reserved for the CEO with some grandiose vision, right? Even frontline team leaders and supervisors should have a vision about what their process should be and how their team behaves and define a standard of excellence around that. and coach and train and reinforce everything to achieve that. ⁓ I like to hear, so my point is, again, it’s just around being an inspirational leader. I’ll go really fast, but there’s this framework that I learned about and added to that I kinda like, that there’s kinda four buckets of work. The first is vision and articulating that vision, crafting and articulating it, aligning and persuading people to that work, ⁓ being a good example of the behaviors that we need and want, and then coaching. So if we think about, there’s a spectrum of our influence, whether we’re either inspiring people or we’re inferiorating people. And we’re all ebb and flowing in our leadership practices and those four buckets of work between inspiring and inferiorating. And so it’s just a way for us to self-reflect and say, am I being the best leader I can be for my team today? In terms of visioning and articulation, An inferior leading will be short-term pessimistic, inconsistent, changing all the time and all about me and my ego and my success, right? And inspiring leaders can be big picture and optimistic and consistent and about shared values, right? So we can see that spectrum. Around aligning and persuading, an inferior leading would be random assignments based on politics and personalities, telling people what to do all the time, that kind of thing. An inspiring leader will be more aligning people to their strengths, listening and learning and making sure people are doing what we need to do and we have alignment. Being a good example, obviously, and if you’re relating, would be a hypocrite. Do this, but I’m not going to do it, right? And do as I say, not as I do. But an inspiring leader recognizes that their influence goes more than just what I say, but also how I show up and how I’m behaving. And I need to be. being exemplar to our values and behaviors. So just the way we carry ourselves. Am I speaking in a confident tone? I, right, being, I’ll say confident and courageous and with a positive tone in reinforcing the behaviors we need and want. And then the last thing, being a coach and a mentor. know, the inferior leader, inferior rating leader is one who tells all the time, micromanages. constantly criticizing and judging people. First is the inspiring leader is one who’s asking me really good questions and challenges me. It says you’re capable of more. Here’s some questions that you need to think about in your work because we want to grow you and develop you, right? And that’s what a good coach would do. So it’s just, it’s an interesting framework. Bryan about in this work of link dealing management and creating, you know, humane work environments where continuous improvement and OPEX can thrive. a lot of this work boils down to leadership and how well are we engaging people in good authentic ways to build people up and do good work. What do you think? Does that framework resonate with you just in terms of like visioning, articulating, persuading, being a good example and coaching?

Bryan Sapot (38:42)

Así es. Sí. De hecho reconocí muchos de mis defectos de joven en esa lista de cosas. ⁓ Mucho decir y eso en el pasado. Así que, sí, creo que es un muy buen marco para ⁓ lo que un líder debe ser. Así que la pregunta es. No.

Jesse DePriest (39:05)

Sí. Ninguno de nosotros es perfecto, Bryan, ¿verdad? Estamos creciendo y desarrollándonos, mejorando cada vez más en esto. Pero tío, tengo días malos en los que me enfado y me asusto. Y luego por defecto le digo a la gente qué hacer porque estoy impaciente. Es como, espera, hombre. Tienes que ir al otro extremo del espectro, ¿verdad? Porque estás destrozando a la gente. Sé que estás molesto y enojado y asustado en este momento. Pero tu influencia no es efectiva en este momento, ¿verdad? Y es esa auto-reflexión para que podamos practicar y mejorar. Sí.

Bryan Sapot (39:34)

El reto al que siempre me he enfrentado es cuánto tiempo hay que intentar influir, persuadir, cuestionar para que alguien vea una forma diferente de hacer algo que ha demostrado ser mejor durante un largo periodo de tiempo, antes de que se diga que hay que hacerlo así.

Jesse DePriest (39:56)

Realmente necesito que cumplas nuestro estándar. Sí, y creo que parte de una habilidad de liderazgo es el coaching es llamar a lo mejor de la gente, ¿verdad? Y en nuestra empresa, necesitamos normas de rendimiento y comportamiento, y esas normas deben estar bien articuladas y ser muy explícitas y claras. Creo que la mayoría de las veces o muchas veces la mayor

Bryan Sapot (40:00)

Sí.

Jesse DePriest (40:25)

La causa principal es que los líderes no han articulado claramente las expectativas. No me lo han dicho o, si me lo han dicho, es demasiado vago. Francamente, no creo que hablen en serio porque han dicho que esto es lo que se espera, pero veo gente por todas partes que no lo cumple y no hacen nada al respecto. Así que no debe ser cierto, ¿verdad? Como nuestro estándar se define por lo peor que estamos dispuestos a tolerar. ¿Qué estás dispuesto a tolerar en términos de rendimiento y comportamiento? Pero si podemos ser realmente claros sobre cuáles son esos estándares, y deben ser altos, debemos establecer estándares altos.

Bryan Sapot (40:29)

Sí. coherencia.

Jesse DePriest (40:55)

Entonces es como, voy a hacer todo lo que pueda para llevarte a la norma, todo lo que pueda. Y en algún momento, si es un problema de actitud o lo que sea, sería como, o cumples con nuestro estándar o te buscas otra cosa que hacer. Y no pasa nada si no quieres. Te ayudaremos a encontrar otra cosa que hacer de una manera realmente genial. Pero aquí, en XYZ Acme Company, estas son nuestras expectativas. Y así es como se ve lo bueno aquí. Queremos que estés aquí. ⁓ Una vez más, se trata de voz hasta la interacción de liderazgo. ¿Cómo podemos tener una conversación valiente, sincera y cariñosa con alguien sobre esas cosas? Y se necesita tiempo y energía, ¿verdad? Y tal vez es por eso que realmente no lo hacemos porque lo vemos como, que va a tomar demasiado tiempo o es demasiado miedo o tolerarlo no es más fácil a cabo que conseguir que todo el mundo a su encuentro.

Bryan Sapot (41:47)

Sí, todas las piezas que has descrito encajan para evitar los malos hábitos. Como si tuvieras los estándares, si tuvieras expectativas y metas claramente articuladas y como todas las otras cosas que expusiste, tiene este marco para mantener tanto a la gente que estás liderando como al líder en el camino correcto. Correcto. Y sabes, es interesante. Estaba hablando con alguien esta mañana, alguien con quien trabajo y...

Jesse DePriest (42:11)

Sí.

Bryan Sapot (42:16)

tipo de sobre el mismo tema y siempre hay como la libertad para la individualidad, la individualidad y otras personas para añadir cosas y mejorar los procesos, ¿verdad? Y él tenía una analogía de que es como el jazz. No es como la música clásica donde tienes que tocar cada nota de la forma en que se define. Es como el jazz. Estos son los estándares. Él lo llamó como una hoja de cue. No soy músico, pero es como...

Jesse DePriest (42:24)

Eso dices. ¡Sí!

Bryan Sapot (42:39)

Vas por aquí, pero siempre vuelves. Vas por aquí, pero siempre vuelves, ¿verdad? Hay algunas directrices, pero hay mucho margen de maniobra dentro de las directrices, ¿verdad? Para que la gente contribuya y mejore las cosas, ¿verdad?

Jesse DePriest (42:51)

Sí, eso es una gran analogía en el trabajo que estamos tratando de hacer es como si tuviéramos normas, estamos haciendo el trabajo, ya sabes, en términos de resolución de problemas o mejora de procesos, el principio de que sin una norma no puede haber ninguna mejora, Porque todo el mundo está haciendo a su manera y no hay ninguna estructura en absoluto. Pero si podemos crear ese trabajo estándar y todo el mundo lo está haciendo de esa manera, ahora podemos ser creativos para encontrar nuevas y mejores maneras de hacerlo, y en el sistema de Lean Daily Management, ese sistema entonces construye respeto por la gente para que pueda aparecer y ser su propio yo en eso, pero hay directrices y estructuras para permitirlo, ¿verdad? Así que el estilo, de nuevo, puede ser, que fluya, pero está estructurado y hay algunas normas en torno a eso. No, me encanta esa analogía, es muy buena. Todavía hay un ritmo. No, me encanta esa analogía, es muy buena. Aunque alguien se salga en el jazz, pero vuelva, sigue habiendo un ritmo. Seguimos el ritmo. Y creo que es una buena lección también, en el sistema de gestión diaria, tienes que ser coherente con el ritmo. Por ejemplo, si vamos a hacer una reunión diaria a las siete en punto todos los días, entonces es mejor hacer una reunión diaria todos los días, a las siete en punto, y ser buenos y eficientes. Y no tiene por qué durar dos horas. La primera vez que lo hacemos, tal vez 20, 30, 40 minutos o algo así, pero podemos conseguir que 15 o 20 minutos. Y ahora estamos cocinando. Y luego los estilos podemos tener un flujo alrededor de eso, pero hay un ritmo al que siempre volvemos. siempre volvemos. Me encanta esa analogía. Muy buena. Necesitamos más músicos de jazz en magra tal vez.

Bryan Sapot (44:16)

Sí, estuvo muy bien. ⁓ Sí. Lo que la otra cosa que es tan interesante para mí es al igual que, sé que hubo un período de tiempo donde magra estaba de moda en todas las industrias, ¿verdad? Al igual que, quiero decir, lo hicieron a lo grande en los hospitales y ya sabes, cosas por el estilo. Y parece que se ha desvanecido un poco, pero los conceptos son sólo, como he dicho, son, son los mismos, como en las empresas bien administradas. Esto es lo que pasa. No importa si usted está haciendo piezas de automóviles o usted está construyendo software o eres una empresa de marketing, la conceptos aquí se aplican, ¿verdad?

Jesse DePriest (44:54)

Sí, bueno, creo que es curioso que usted, por su observación, parece que tal vez no es tan frecuente como lo fue. Tal vez no estamos utilizando el mismo vocabulario, pero todavía estamos luchando y tratando de hacer las mismas cosas. Está bien. Está bien. Y la gente que estaba haciendo ese trabajo eran muy vocal sobre magra en la asistencia sanitaria y ese tipo de cosas. Y sé que un número de personas que estaban haciendo eso. Y porque era nuevo en esta nueva industria, había un montón de discusión en torno a ella.

Bryan Sapot (45:10)

Creo que sí. Sí.

Jesse DePriest (45:24)

Creo que ese trabajo sigue en marcha, tal vez con un vocabulario diferente, pero la esencia es la misma. Solo intentamos mejorar los procesos, pero ahora lo vemos en la construcción, la sanidad e incluso la educación. Una gran cantidad de industrias de servicios, bufetes de abogados, instituciones financieras, estos principios se pueden aplicar a cualquier trabajo porque tenemos que ser capaces de ver nuestro trabajo como un proceso. Hay una entrada, hay una salida. transformamos la cosa a través de nuestro proceso, miramos eso y decimos, ¿cómo lo medimos? Y entonces lo que sería genial, ¿verdad? En términos de velocidad y calidad y seguridad, y luego averiguar cómo mejorar ese proceso para que podamos ser más eficientes y crear mejores resultados, ¿verdad? No importa donde estoy procesando una hipoteca en una compañía hipotecaria o un préstamo en un banco o, no sé, los impactos del proceso allí mismo.

Bryan Sapot (46:20)

Declaraciones de impuestos, lo que sea. Sí.

Jesse DePriest (46:23)

en el tratamiento de un paciente en el hospital, todo nuestro trabajo es un proceso. Así que primero tenemos que verlo como un proceso, ver dónde están las lagunas y luego hacer mejoras, ¿verdad? Así que, de nuevo, volviendo al punto de cuál es nuestro método estándar coherente por el cual todo el mundo está haciendo eso, ¿verdad? Y de nuevo, hay una estructura en torno al enfoque de resolución de problemas. Así que conseguir que todo el mundo entrenado y haciendo que en esa práctica es, creo que el trabajo de los profesionales de la mejora continua para crear esa capacidad organizativa para la resolución de problemas que es estándar y consistente, ¿verdad? Y se convierte en su propia rutina, ¿verdad? Si, si. Y el sistema se vuelve un poco más saludable en general. Sí. Genial.

Bryan Sapot (47:04)

Sí, Quiero decir, estamos un poco al final de nuestra hora. Podría seguir. Como que no llegamos a la parte del desarrollo de líderes, pero lo aludimos bastante. Tienes que enseñar a la gente las técnicas y las cosas que has descrito.

Jesse DePriest (47:09)

Sí. Sí, bueno, si puedo comentarlo realmente rápido, como con. Creamos el entorno para desarrollar líderes a través de una práctica de gestión diaria ajustada y un método de resolución de problemas de mejora de procesos. Una vez más, me gustaría por defecto a la CODEC como un lugar para empezar, porque en ese entorno ahora el líder tiene un papel, un papel muy específico, y podemos entrenar y capacitar a ellos acerca de lo que deben decir y hacer en ese entorno que los hace mejores líderes, ¿verdad? Así que existe el desarrollo del liderazgo. A menudo pensamos en ello como si fuéramos a enviar a la gente a un gran plan de estudios de desarrollo del liderazgo e ir a la escuela y volver. Yo preferiría desarrollarte en el mundo real del trabajo como componente de estos sistemas, la gestión diaria limpia y el sistema de mejora de procesos CADA, ¿verdad? Porque puedo ir a observar a un líder en eso y darle consejos y trucos como reforzar las cosas buenas y entrenar eso, ya sabes, corregir las cosas malas y Francamente, el kata prescribe un comportamiento de liderazgo que supera la extinción de incendios. Es realmente un gran antídoto contra el indeseable comportamiento de liderazgo de la extinción de incendios, donde hacemos suposiciones, sacamos conclusiones, y simplemente le decimos a la gente lo que tiene que hacer. Bueno, no estás siendo un líder muy eficaz en eso. Tampoco estás desarrollando a tu gente. Así que usa el guión. Aquí está el guión. Practícalo. Y a medida que mejores, puedes adaptarte a partir de ahí. Pero creo que el desarrollo de líderes es fundamentalmente parte de... lo que es lean, su propósito es desarrollar líderes a través de la resolución de problemas. Sí. Sí.

Bryan Sapot (48:53)

Y enseñar, sí, enseñar ese proceso también. Es interesante cuánta gente no conoce ese proceso y tenerlo formalizado es realmente importante en casi todos los negocios, en todos los negocios. Sí.

Jesse DePriest (49:05)

Hay una interacción entre alumno y entrenador en el kata que, para ser más correctos técnicamente, es el kata de entrenamiento de mejora. Es el kata de la mejora porque en realidad estamos en un proceso. Es un kata de coaching porque vamos a construir un liderazgo mejorado también en esa práctica. Así que van de la mano. De todos modos, es mi jam favorito. Sí.

Bryan Sapot (49:28)

Lo sé. Lo sé. lo es. Por eso hablamos de ello, porque sería bueno.

Jesse DePriest (49:31)

Hay mucho más que podemos recoger herramientas de nivel superior y lean y todo ese tipo de cosas. hombre, quieres empezar rápido y conseguir que el equipo se comprometa, podemos hacer un trabajo bastante transformador a través de esas prácticas bastante rápido. Sí. Impresionante.

Bryan Sapot (49:35)

Sí, sí, sí. De acuerdo, bien Jesse, gracias. ¿Dónde puede encontrarte la gente en Internet si quieren contactar contigo?

Jesse DePriest (49:52)

Puede encontrarnos en 5LPerformance.com, muy sencillo. 5L, el número cinco, la letra L, PerformanceGroup.com. Vale, puedes venir a vernos allí. Sí, gracias, Bryan. Me haces mucho éxito en tu trabajo. Queremos seguir queriendo a la gente y mejorando el proceso, ¿vale? Sigue esforzándote.

Bryan Sapot (50:04)

De acuerdo. Sí, gracias. Sí, lo hacemos.