Zen y el arte de fabricar - Episodio 5 ft. Dr. Paul Snowdon

Transcripción

Bryan Sapot (00:06)

Soy Bryan Sapot, presentador del podcast Zen and the Art of Manufacturing. Y hoy tengo conmigo el Dr. Paul Snowdon mi primer doctorado en el podcast, que es muy cool. Así que Paul, si usted, si no te importa dar, ya sabes, una especie de alto nivel de su, de su fondo, eso sería genial. Y entonces podemos saltar en él.

Paul Snowdon (00:24)

Absolutamente. Sí, absolutamente, Bryan. En primer lugar, gracias por recibirme. Realmente he disfrutado escuchando tu podcast y me he convertido en un fan de él y espero que mi tiempo y nuestra conversación de hoy sean útiles para tu audiencia. Pero sí, soy profesor. Es cierto. Pero no soy el profesor habitual. Entré en el mundo académico. La historia corta es que soy un profesor de estrategia en una universidad aquí en Canadá, la Universidad McMaster. Yo también, porque soy un ingeniero químico, que es el comienzo de mi viaje, que eventualmente tipo de atar todo junto. También dirijo el programa de ingeniería y gestión en McMaster, donde formamos a los líderes técnicos que prosperan en el centro de los negocios, la innovación y la ingeniería justo en esa intersección. Y eso se convertirá probablemente muy evidente por qué tengo ese papel. a medida que hablemos más a lo largo de este podcast. Pero ⁓ sí, me uní a la academia después de terminar mi doctorado, pero pasé los primeros 25 años de mi carrera en realidad trabajando en la industria. Y empecé como ingeniero químico. ⁓ en los días de GE con Jack Welch, cuando Seis Sigma era el rey y gobernaba los mares y era el tema de moda. Así que yo era un cinturón negro en el día, un ingeniero de procesos con, con, con General Electric en los negocios de plásticos. Y a través de que se convirtió en realmente muy, ⁓ competente en la solución de problemas, problemas de fabricación, problemas de proceso, por supuesto. pero, ⁓ GE fue una gran empresa que permitió a las personas que eran buenos en la solución de problemas tipo de moverse. Y, ⁓ por lo que en realidad se trasladó fuera de la fabricación después de unos siete años más o menos. y luego terminó en los servicios financieros con GE, la solución de problemas, problemas de proceso. Ese fue en realidad el comienzo de mi viaje de transformación empresarial. Y en realidad estábamos digitalizando los flujos de trabajo de seguros de vuelta en como 2001 para tipo de empezar a fechar a mí mismo para la audiencia aquí. Pero esa fue una experiencia increíble, casi destruyó una empresa de mil millones de dólares. porque no entendíamos en absoluto la digitalización y los procesos y el trabajo humano que estaba sucediendo. Pero afortunadamente para GE y mi carrera, nos dimos cuenta y ⁓ lo convertimos en un home run. Pero ese fue el comienzo de un viaje que me llevó por todo el sector de las TI, mejorando procesos, llevando a cabo transformaciones empresariales y creando cadenas de suministro virtuales. ⁓ a iniciar mi propia empresa de consultoría y ser consultor también con una de las cuatro grandes firmas de contabilidad, PWC, ⁓ y hacer un montón de consultoría global en torno a liderar el cambio. Y probablemente como muchos de sus oyentes, mi carrera comenzó como un técnico. Y luego, a medida que avanzaba en la carrera, ⁓ lo que realmente sucedió es que tuve que tomar una decisión de, ¿era yo una persona técnica o algo así o una persona de negocios? Y, ⁓ y lo que me di cuenta fue que lo que más, estar más entusiasmado, no era los problemas técnicos más. era en realidad los problemas de las personas y la forma de estructurar el pensamiento y los equipos y su inteligencia colectiva en torno a la solución de problemas. Y, y realmente, ⁓ Aunque no me di cuenta en ese momento, que iba a ser la base de lo que resultó ser mi doctorado, lo que me llevó a ⁓ hacer la investigación en torno a cómo el equipo de resolver problemas cuando el camino a seguir es incierto y qué hacer los individuos y cómo los gerentes de coaching en ese espacio. Y ⁓ en última instancia, en 2020, tuve que tomar una decisión de si continuaba la consultoría y ayudar a las organizaciones a transformarse o ⁓ tomar lo que he aprendido y y volver al sistema universitario y formar a la próxima generación de líderes. Lo que me mueve, lo que me hace trabajar, es crear impacto y ampliar el impacto. Y aunque me encanta la consultoría y sigo haciéndola, el reto es que siempre es muy limitada. Trabajas con un cliente o un par de clientes a la vez, mientras que ahora puedo influir en cientos, si no miles, de líderes que pueden transformar empresas. Así que sí, así es como llegué a la academia, pero ⁓ es a través de 25 años de la escuela de golpes duros a través de General Electric y un montón de otras grandes empresas. Así que ⁓ sí, así es como llegué aquí.

Bryan Sapot (04:56)

Sí. Y parece que hay un tema que atraviesa toda tu carrera: la mejora de procesos y la resolución de problemas. Así es. Y cuando empezamos a hablar, una de las cosas que me pareció interesante es que puedes resolver problemas de los que no sabes nada. Correcto. Al igual que usted no tiene que ser un experto técnico en cualquier problema que usted está tratando de ir después de ser capaz de resolverlo. Y nunca lo pensé de esa manera, pero con los marcos adecuados, funciona. Así es.

Paul Snowdon (05:18)

Sí, Sí, no, exactamente. Es la, para mí de todos modos, la clave que he encontrado en tener una carrera empresarial saludable y productiva y rentable es que rápidamente te das cuenta de que si eres el experto en contenido y luego el contenido cambia, ya no eres un experto. ⁓ Y lo que me di cuenta tipo de cayó sobre ella, pero luego se ha vuelto más clara como he reflexionado sobre ello. sabes, Lean Six Sigma o Seis Sigma era una metodología de procesos, definir, medir, analizar, aprobar, controlar, ¿sabes? Así que te mueves a través de fases y pasos para empezar a atacar sistemáticamente la causa raíz y la variación. Y lo mismo con Lean. Cada uno de estos ⁓ dominios tienen sus propios marcos y metodologías para ayudar a ⁓ simplificar, estandarizar y crear mejores resultados para los profesionales. Así que una vez que me di cuenta de que si usted se convierte en un experto en metodología o marco que es independiente del problema, y que si usted tiene una amplitud de problemas que usted ha aplicado que en, lo que realmente empieza a desarrollar es una experiencia en torno a la solución más grande, más difícil, los problemas más complejos. Y ese ha sido el caso de mi carrera. Y sin duda lo recomiendo a todos mis estudiantes y a todo el mundo con el que me encuentro es, sí, empiezas con el contenido, pero encuentras una capacidad, un marco, una metodología que es independiente del contenido, y luego eres creativo con eso. Y ese ha sido mi proceso y mi viaje. Sí.

Bryan Sapot (06:43)

Sí, eso es bueno segue en lo que queríamos hablar hoy, que era cómo crear cambios transformacionales en los equipos, que es casi que se trata de los problemas más grandes. No estoy resolviendo un problema de proceso en una línea de fabricación. Ahora estoy resolviendo un problema más grande de cómo nos enfrentamos a diversas cosas hoy en día. como los aranceles, AI, como todas las cosas diferentes que suceden en el mundo, o si quiero crear la transformación digital en un departamento o una empresa, ¿cómo lo hago?

Paul Snowdon (07:08)

Sí.

Bryan Sapot (07:10)

que es otro tipo de problema.

Paul Snowdon (07:12)

No, cien por cien, cien por cien. ⁓ y es, es, es probablemente la cosa más importante que un líder en un equipo de liderazgo senior tiene que lidiar con es ¿qué problemas estamos resolviendo como organización? Y porque el, que define el espacio que la org y los equipos dentro de la organización que define el campo de juego que van a operar en. Y, y es interesante cuando yo. Una de las cosas que pienso mucho, una de las cosas que yo trabajo con los equipos, organizaciones, altos dirigentes, juntas en torno a es ¿cuál es el problema que realmente estamos trabajando y por qué estamos trabajando en estos problemas? Y porque la verdadera cuestión gira en torno a cómo creamos valor sostenible. Y para hacer eso frente al corto plazo frente al largo plazo, tienes que trabajar en un conjunto de problemas que tengan longevidad. que van a crear la diferenciación como una empresa, que tienen un ⁓ racional y un ⁓ conexión con algo más grande que el dinero. Y una de las cosas más importantes que los equipos tienen que trabajar es ¿a quién servimos y por qué? Y ese es el punto de partida de cualquier transformación. Ese es el punto de partida de cualquier cambio significativo que quieras crear: replantear el problema de algo que hacemos para sobrevivir a algo que hacemos al servicio de nuestros clientes, los mercados, los pacientes, tus clientes. Qué es lo que les falta y que nosotros estamos en una posición única para ofrecer? Y eso Esa es la verdadera pregunta estratégica que los líderes tienen que trabajar es ¿cuál es esa necesidad insatisfecha que estamos en una posición única para ofrecer que realmente tipo de conexión tres cosas. Los valores de la organización. ¿Qué defendemos? ¿Cuál es nuestra historia, nuestro legado y nuestro ADN? ¿Cuál es la esencia? Porque eso no puede cambiar. Siempre está ahí. Simplemente. los espacios problemáticos en los que trabajamos son expresiones u oportunidades para demostrar esos valores, para vivir los valores. Así que los valores son siempre uno de los anclajes, las capacidades que tienes en la organización. Así que conectamos los valores con las capacidades con las necesidades insatisfechas de sus clientes, sus clientes, sus pacientes, sus grupos de ⁓ partes interesadas. Y una vez hecho esto... permite plantearse una nueva pregunta: ¿cuáles de esas oportunidades que acabamos de identificar que conectan y viven en esa especie de punto central del diagrama de Venn, cuáles de ellas son entonces rentables? ¿Cuáles de ellas están mejor alineadas? ¿Cuál de ellas tiene una trayectoria de crecimiento que está en línea con nuestros deseos y apetitos, etcétera, etcétera. Así que primero pasamos por una clarificación del problema antes de movernos a través de un filtrado e identificación, pero ese es el corazón. ⁓ Lo primero que tiene que hacer el equipo de liderazgo es fijar el objetivo, fijar la meta, apuntar como lo haría un arquero y definir dónde tiene que ir la flecha antes de averiguar cuánta presión, cómo va a ir la flecha, cómo va a volar, etcétera.

Bryan Sapot (10:28)

Paul Snowdon (10:37)

Sí, pero también tiene que ser algo emocional, algo que tenga un núcleo emocional. Y tiene que centrarse en un resultado externo o en un grupo externo. Les daré un par de ejemplos para que lo entiendan mejor. Durante COVID, yo estaba... entrevistando y haciendo algunas investigaciones sobre tres, Miré a tres organizaciones, dos que tuvieron éxito y se mueven a través y prosperar a través de COVID y uno que no lo era. Las dos que tuvieron éxito tenían muy, una característica muy común, que traerá esta idea que estoy compartiendo a la vida. Una era una gran empresa de telecomunicaciones aquí en Canadá, 60.000 empleados. ya sabes, multi-multi-complejo entorno de la unidad de negocio. Como que no sólo están en telco, están en todo. La otra era una universidad de artes liberales, que es un negocio muy diferente. Pero si alguien conoce las universidades de artes liberales, sin duda en EE.UU. y aquí en Canadá, están bajo una inmensa presión. Muchos están cerrando, la demanda es baja. Y luego la tercera organización fue un... ⁓⁓ una empresa de fabricación ligera que estaba tratando de adaptarse y evolucionar dadas las limitaciones de la pandemia. Así que las dos empresas, la Telco y la universidad, hicieron exactamente lo que acabo de describir. La misión y el objetivo de las empresas de telecomunicaciones era mantener a nuestros clientes conectados y a nuestros empleados seguros. Esa era su misión. No describía exactamente el problema, aparte de mantener a nuestros clientes conectados y a nuestros empleados seguros. Y no describía cómo se iba a hacer. No describía lo que había que hacer. Pero este era el núcleo emocional con el que todo el mundo podía conectar. Y era una misión con un objetivo externo. La universidad de artes liberales ⁓ tenía una cosa muy similar. There's was construir líderes con corazón. Redefinieron o reformularon la misión de la universidad para construir líderes con corazón. Y la empresa de fabricación era mantener las luces encendidas, muy centrada en sí misma. Y así, como era de esperar, como se puede imaginar con la historia que en el contexto de lo que estamos hablando, la empresa de telecomunicaciones gestionado con esa misión, mantener a nuestros clientes conectados, y mantener a nuestros empleados seguros. Consiguieron hacer cosas en días y semanas que antes llevaban años porque se organizaron en torno a ¿qué tenemos que hacer hoy para mantener a nuestros clientes conectados? ¿Qué tenemos que hacer hoy para mantener a salvo a nuestros clientes y empleados? Y derribaron las barreras, los inhibidores internos que se interponían en el camino, conflictos de KPI, desalineación de incentivos, equipos y métricas que no están alineados. Se centraron en torno a esas dos misiones fundamentales. Y cada día hacían una pregunta muy sencilla a cada equipo de la organización. Porque yo estaba entrevistando al Vicepresidente Senior de Transformación Digital justo en la cima. Y él me estaba describiendo cómo lo hicieron. Y cada día se le preguntó, tenían su diario standups, muy ágil, magra tipo de enfoque, su reunión diaria, prepárate al comienzo del turno, listo al comienzo del día. y se reunieron 10, 15 minutos y luego se fueron alrededor en un círculo y se hizo la simple pregunta, el líder de ese equipo hizo la pregunta al equipo, ¿qué tenemos que hacer hoy? Y la frase clave era hoy, para mantener a salvo a nuestra gente. ¿Qué necesitamos hoy para mantener a nuestros clientes conectados? Y fueron dando vueltas y cada persona del equipo tuvo que decir lo que pensaba. Desbloquearon el potencial de la organización porque tenían una misión muy clara que se centraba en el exterior, que era muy emotiva, que era algo que podía aglutinar, pero la hicieron operativa mediante el acto de los huddles, los standups, y el director dirigiendo la conversación con ¿qué necesitamos hacer hoy? No la semana que viene, ni el mes que viene, ni el trimestre que viene, hoy. Y, por supuesto, lo que eso hace es potenciar la acción. Y cualquiera de los obstáculos que estaban surgiendo, el gerente tenía que informar hacia arriba en la organización. También disponían de mecanismos para tratar los conflictos y establecían estructuras y procesos. Por supuesto, miden los resultados de los procesos y los resultados financieros. Y como era de esperar, prosperaron a través de esto, la empresa de telecomunicaciones. De hecho, tuvieron el mayor compromiso de los empleados que han tenido durante COVID en una organización estructurada altamente institucional como una empresa de telecomunicaciones, como una organización de 60.000 personas, que es similar al gobierno o los grandes bancos y, como organizaciones muy estáticas y estoicas que prosperan en ella es. Y, sin embargo, aquí tienen el mayor compromiso de los empleados que han tenido nunca. En realidad están alcanzando sus cifras financieras durante un tiempo en que están bajo completo, tanto el escrutinio político, ⁓ el escrutinio económico, el escrutinio financiero.

Bryan Sapot (15:36)

Está diseñado para ser así, ¿verdad? Como es, sí.

Paul Snowdon (15:55)

Escrutinio de la reputación de la marca. ⁓ Lo mismo en la universidad de artes liberales. Así que se centraron en la construcción de líderes líderes con corazón y operacionalizaron a través de un completamente diferente. Usted sabe que no es la fabricación no es telco es un completamente es el mismo proceso. Se centraron en esta misión orientada al exterior. Luego operacionalizaron en torno a ¿cómo hacemos esto? ¿Cómo construimos líderes con corazón en nuestros estudiantes? ¿Qué haríamos con el plan de estudios? ¿Qué haríamos con? ¿Qué haríamos con las actividades extracurriculares, cómo nos involucraríamos con socios de la industria y otros tipos de cosas para diseñar, para crear estos cambios en los estudiantes? Bueno, esta universidad de artes liberales, que en Canadá, hemos tenido en realidad algunas que estaban cerrando, lo que es increíblemente raro en Canadá para una liberal para cualquier universidad o colegio para cerrar, como increíblemente raro. Y había en todo el tablero, había diferentes áreas donde estaban cerrando como programas de arte y diferentes cosas. Ellos están regularmente aumentando la matrícula en un 20% año tras año. Han construido, han ido y construido nuevas residencias para la capacidad porque han ido al mercado en esencia con una propuesta de valor convincente que construimos líderes con corazón basado en una educación clásica tradicional de artes liberales y que esa es nuestra diferenciación que conectamos los puntos entre el pensamiento clásico de artes liberales. y cómo el líder emerge de ese enfoque externo, reorienta la organización en torno a cómo permitir eso, y luego sistemáticamente mes, trimestre, semestre, trabaja en hacerlo mejor. ⁓ Como era de esperar en ambas organizaciones, empleados retenidos, ⁓ compromiso dentro del personal aumentando, resultados para el cliente y para el... ⁓ para la parte interesada, elevándola. Ahora, vamos a la empresa de fabricación. Sí, claro.

Bryan Sapot (17:50)

Una pregunta antes de pasar a la fabricación en el labio, por lo que en la empresa de telecomunicaciones, suena como, ya sabes, que eran mensajes de esto y tipo de conducir el cambio hacia abajo a través de la, a través de las reuniones diarias. Porque como todos los días, ¿qué estamos haciendo para reforzar esta misión que hemos llegado con? Así que todo el mundo está expuesto a ella. Todo el mundo se retroalimenta de ella. ¿Cómo hizo la universidad de artes liberales lo mismo?

Paul Snowdon (18:10)

Bueno, procesos similares, cadencia más lenta. Porque hay dos cosas que suceden cuando una organización emprende este tipo de iniciativas. La primera cosa que realmente estás pensando es desde una perspectiva de adopción del cambio, ¿dónde estamos en la curva de crisis? Así que para la empresa de telecomunicaciones, estábamos en un alto estado de crisis y tuvimos muy poco tiempo porque estaba en el inicio de COVID. Así que hubo muy poco tiempo para reaccionar. Y como resultado, la tasa de cambio y la tasa de interrupción dentro de su negocio era mucho, tuvo que ser acelerado y todo el mundo estaba a bordo con él. No había necesidad de, entre comillas, crisis del fabricante. Estaban en una crisis de buena fe. El mundo estaba en una crisis de buena fe. pero para, para la universidad, ellos, ellos estaban en una diferente, ⁓ aspecto de esa curva de crisis. Estaban mirando hacia adelante y en una especie de más de anticipación y reacción justo en el borde de anticipar y reaccionar a lo que está sucediendo en el mercado porque comenzaron el viaje probablemente cinco años antes. ⁓ Y si alguien ha estado en una universidad, es muy parecido al gobierno. es lento y constante gana la carrera y encontrar maneras de trabajar dentro de la estructura. Y eso es en gran medida lo que ⁓ lo que lo que pasó en esa universidad y yo era en realidad una parte de ella. Entré como profesor en el camino. Así que fui testigo y entrevisté al presidente de la universidad. Así que pude ver de primera mano lo que estaba pasando. Pero lo pusieron en práctica porque tenían un sentido de urgencia en torno a lo que tenía que suceder. No tenían que cortocircuitar los procesos operativos normales de la universidad. Así que trabajaron dentro de ellos. Sin embargo, volviendo a los principios de Deming y cosas por el estilo, si nos remontamos a la fabricación y al Zen, la constancia del propósito. Si nos remontamos a los primeros principios de calidad, el primer principio es la constancia del propósito, en palabras de Deming. Y ⁓ eso es lo que ambos, al tener ese enfoque orientado a la misión, ⁓ eso es lo que estás proporcionando a la organización es la constancia del propósito. Y lo que estás haciendo como un equipo de liderazgo en el contexto de las universidades, la historia que estoy contando sobre la universidad. Trabajaron dentro del mecanismo operativo de la universidad, pero lo que la impulsó fue la constancia del propósito. No había que dejar de lado que estamos construyendo líderes con corazón y que cada semestre miramos las evaluaciones de los cursos y lo que está sucediendo, los resultados de los estudiantes, los resultados del aprendizaje y ese tipo de cosas y estamos mirando los programas y estamos mirando los cursos y estamos constantemente evaluando cómo hacerlo mejor. Esa constancia de propósito y ese puente de cómo construir líderes con corazón impulsó las conexiones entre cursos, entre programas. Impulsó las mejoras dentro de los cursos y los programas. Enmarcó el reclutamiento que estábamos haciendo para generar ingresos. Nos posicionó en términos de fuentes de ingresos adicionales, de cómo acudir a los antiguos alumnos y otros inversores para... ⁓⁓ donaciones a la universidad para construir las dotaciones que son tan importantes para una universidad, porque eso es realmente lo que impulsa o mantiene a una universidad próspera es desacoplar, ya sabes, el presupuesto operativo que proviene del gobierno frente a la dotación que te permite ser más audaz con lo que estás haciendo. Todo eso ocurre cuando tienes una motivación realmente emocional, que te permite tener un propósito y una misión. Te permite posicionarte, vender y diferenciarte. Y los beneficios han ocurrido en esas dos organizaciones.

Bryan Sapot (21:54)

Sí, así que es como en la universidad de artes liberales, como las mismas cadencias de reuniones, el mismo proceso, excepto que cada vez que básicamente estamos tomando decisiones o vamos a hacer cosas, ¿esto nos lleva a crear líderes con corazón, verdad? ¿Esto se alinea con el propósito?

Paul Snowdon (22:09)

Yes. Exactly. the importance, the other thing that’s really important when you’re, and this is, these are all ways that you start to operationalize transformation, by the way, we’re kind of connecting a few dots, even though I haven’t explicitly stated these things, but, but one of the things that has to happen is that you have to, and it’s a tension, it’s a tension that senior leaders always manage is, you know, how do you hold power while simultaneously giving power? to your teams. this is, right? Like people, they wanna know I’m gonna hit the numbers, know, but to hit the numbers, you gotta let go. But then the question is, how do you let go? How do you engage that sort of classic bottoms up ⁓ kind of activity sets? And the way you do that is that you have to create guiding principles in essence, ⁓ rules of thumb that allow the frontline worker or the middle manager to make decisions independently of the senior boss so that they know. coming back to the point you made was that in all these organizations, it’s a very simple kind of guideline that you end up giving. When you have the mission, it’s very clear. How do we build leaders with heart? If you’re trying to empower frontline decision making, then the question that every decision filters through is, does this help us build leaders with heart? And it goes into one of three buckets. Yes. Okay. No. Maybe. The yes bucket, anything that falls into the yes bucket then becomes prioritization fodder, right? Okay, let’s talk about all the yeses. The no bucket is like, well, let’s not work on that right now. That is the stuff that we kill. We stop, it’s like, yeah, it’s an interesting idea. but it doesn’t help us build leaders with heart. And the maybe bucket is where you say, now, and this is where the leaders can start to coach their teams as well, which is another part of the behavioral change and the culture change that you start to develop, is now you can have a more strategic conversation with your team to say, that’s a pretty good idea, but what would we have to do to make it a yes? Yes, it helps us build leaders with heart, or yes, it helps keep our customers connected, or yes, it helps us keep our… What do we have to change to make it a yes? And that simple guidance that you can easily coach, train, transmit to your teams, it follows because you have a very compelling mission that you’re now agreed and you’re working on. And this is how you start to operationalize and build capability and resilience and agility and adaptability is because everything now you’re asking the team to do is give me your best thinking. on how to build leaders with heart. What do you, prof, TA, team, staff, team, what do we have to do to build leaders with heart in your course? In the telco, what do we have to do to build and keep our customers connected? What’s the best things we can do? And not surprisingly, this is exactly the opposite of what the manufacturing company did. They didn’t do any of this. Their third whole starting point was… Holy smokes, volumes have dropped. And therefore in the classic, I say, I put all these air quotes around here, because I’m a business prof and I’m supposed to be the champion of all these things, but they go, well, we’ve got to right size the organization to the volumes at hand, classic corporate speak, right? ⁓ But what that means is that we’re gonna shed jobs, we’re gonna lay people off, we’re gonna fire people. So that’s a very, from a firm perspective, they’re looking at what do we need to do to survive? And I totally get it. But these other organizations were also under very similar financial constraints, but they took a different approach. But the manufacturing company, their first reaction was cut jobs. And they cut jobs to manage costs, obviously, and to recalibrate the costs and the revenues so that there’s a profit margin that’s sitting in there. Classic capitalism and no problem with that. ⁓ But the problem that that creates is what happens next. So you get through the crisis and now of course you want to rebuild the business. You want to tap into new volumes. You know, in the case of this company, they actually, they were able to go and secure some government contracts for different. PPE and were able to retool their manufacturing to start to create and manufacture these products, which is amazing. Like the people that were left were working very, hard. But to grow into that new capacity, they wanted to go back and tried to go back to the very people that they let go. Some came, some didn’t. And of course the cycle continued as those orders dropped off. They shed workforce and then da da. And ⁓ as perhaps as unsurprising is that ⁓ each time they did that, the people who came back were the people who were the least skilled and the least employable, people who had no other options. They weren’t getting the good people coming back because of how they had been managed and the… and how they’d been treated through this whole thing. And also unsurprisingly, there was a major turnover in the senior leadership team and the company struggled. Now they did survive. I’m not gonna say that that strategy didn’t work. But the real thing is which of these three companies are more positioned for growth and are growing and which one is struggling to get back to where they were. And it’s the manufacturing company. And it’s not the business they’re in, it’s the human capital that they needed to unlock and find and exploit new opportunities. They didn’t have the top talent with them anymore. They didn’t have fully engaged workforces. They had people who were doing the least to stay employed as opposed to doing the most to create an outcome shift. And that’s the big, big difference when we start talking about successful transformations is that the key to the engine of the transformation is the people driving the transformation. And it starts with the idea of the transformation, but it’s ultimately the people in the organization that have to execute the transformation. And that always comes down to teams and how the teams are working, how the teams are operating, how the leaders of the team are actually executing. Now the conditions to make that happen, you need that really compelling mission, and then you need systems and processes to start to connect. the daily activity with that mission and enable the activity. And this is where top down and bottoms up connect. And this is the real heart of the transformation is that the leadership team defines that target, defines the mission objective, defines the outcome, but not how to get there. And then you work with the people in the teams to say, what do we need to do to actually get there? And that of course is a process. It’s a series of steps and ⁓ actions that people take. ⁓ The best way to do it, if I could give your audience a glimpse into how to operationalize this, there’s really four steps to creative problem solving. ⁓ The first step is to clarify the problem itself. The second step is once the problem is identified,

Paul Snowdon (29:27)

para después desarrollar ideas sobre cómo resolver ese problema. El tercer paso consiste en convertir las mejores ideas en soluciones prácticas. Y luego, el cuarto paso es el de esas soluciones prácticas que hemos prototipado, probado, experimentado, POC'd, entonces, ¿cómo implementamos? Y lo que las organizaciones pasan por alto es que hay que pasar por esas cuatro etapas. Ahora puede haber...

Paul Snowdon (29:51)

ya sabes, algo de retroalimentación y algo de iteración, por supuesto, a medida que aprendes más. Pero esas cuatro etapas son como los pasos meta creativos para resolver problemas. Aclarar el problema, idear, desarrollar soluciones, y luego aplicar. así que eso es una cosa importante. La otra ⁓ idea que le daría a la audiencia a medida que avanzas a través de esas cuatro etapas es que en realidad hay dos formas de pensamiento que tenemos que aprovechar a medida que avanzamos a través de cualquier problema. Una es el pensamiento divergente y la otra es el pensamiento convergente. El pensamiento divergente es aquel en el que generamos ideas, posibilidades, soluciones o cosas. El segundo paso es la acción convergente, que es la priorización. Entonces, Primero diverges, luego converges con tus equipos. Así que volviendo al ejemplo de Rogers para dar vida a esto, ¿verdad? Así que el paso claro a nivel de equipo, olvídate de la empresa a nivel de equipo, fue el líder del equipo que va alrededor y decir, ¿cuáles son las cosas más importantes que podemos hacer hoy para conseguir, para mantener a nuestra gente segura o mantener a nuestros clientes conectados? Eso es un ejercicio de lluvia de ideas. Es un ejercicio de pensamiento divergente para generar ideas. Idea uno de la persona, idea dos, idea tres, van alrededor de la bocina con el equipo. Se ponen esas ideas sobre la mesa. El segundo paso es el pensamiento convergente, que es el paso de priorización. Cuando con el mismo grupo, usted es como, chicos, esto es impresionante pensamiento, fantástico. Pero, ¿qué es lo más importante y con mayor impacto en lo que podríamos trabajar hoy? Esa es la pregunta convergente. Y ahora vuelves a hablar con tu equipo para que digan, bueno, lo más importante con el mayor impacto que podemos hacer hoy de todas las ideas que se nos ocurrieron, creo que es esto Paul. Y luego la siguiente persona dice, creo que es esto. Y la tercera persona dice, creo que es eso. Pero vas definiendo y aclarando en qué estamos trabajando hoy. Y que divergen convergen es el corazón de este motor de resolución creativa de problemas. Así es como los líderes tienen que trabajar y crear la aceptación. A medida que se mueven a través de cada uno de esos pasos, aclarar, idear, desarrollar soluciones, implementar, cada uno de esos movimientos a través de divergen, convergen. Genial. Así que hemos aclarado la idea más importante. Ahora te mueves a la fase de ideación. Ya sabes, es como, está bien, así que vamos a explorar esto un poco más. ¿Cuáles son todas las cosas que tenemos que hacer? Bah, bah, bah, bah, bah, bah, bah, bah. Y ahora estás, vale, genial.

Paul Snowdon (32:25)

De todas estas cosas que acabamos de poner sobre la mesa, ¿cuáles son las realmente más importantes? Ahora volvemos a divergir en la ideación para aclarar las mejores ideas. Vale, genial. ¿Cómo diablos vamos a, lo que realmente tenemos que hacer para hacer esto hoy chicos? Bueno, fulano tiene que hablar con mantenimiento. Fulano tiene que hablar con Recursos Humanos. Fulano tiene, vale, genial. Ahora estamos desarrollando las soluciones. Así que, sigue este patrón de divergencia y convergencia para unirlo todo. Y esta es, esta es la salsa secreta de cómo crear. y el compromiso con el equipo. Tienes un proceso creativo de resolución de problemas que es independiente del problema. Esto es lo que hago en todo el mundo con mi consultoría. Revelarlo todo. Pero es aclarar, divergir, converger, luego idear en torno al problema, divergir, converger. Bien, grandes ideas, equipo. Super, me encanta.

Paul Snowdon (33:16)

Desarrollemos esto un poco más. Profundicemos. ¿Quién más debe participar en la conversación? Diverge, converge. Vale. Me encanta. Intentemos hacer una pequeña POC, una pequeña prueba de concepto. Probemos este cachorro. Genial. Vamos a obtener algunos datos. Vamos, vamos a ajustarlo en base a lo que hemos aprendido. Bien, ahora tenemos una buena idea. Ahora tenemos una buena idea. ¿Qué tenemos que hacer para realmente implementar esto y escalarlo a través de la organización? Así que, es, es simple en cierto modo, lo que lo hace poderoso. Por supuesto que es complicado. Y ya sabes, tienes que bailar un poco cuando lo estás haciendo porque Si realmente lo estás haciendo correctamente, y esta es esta tensión entre mantener el poder, dar el poder. Si realmente haces esto correctamente para todos los líderes que hay, tienes que estar bien con una solución desconocida emergente. Tienes que estar bien con algunos trastornos que ocurren dentro de sus equipos, su organización, sus relaciones, sus clientes. Porque si realmente vas a través y creativamente resolver el problema, Significa por definición que la respuesta a esa pregunta no puede ser lo que ya has hecho.

Bryan Sapot (34:10)

Sí.

Paul Snowdon (34:11)

Y por eso, tienes que estar bien. Y de hecho, esa es una de las pruebas de fuego de este asunto: si nadie se siente incómodo con las ideas que surgen del equipo, entonces no estás sobrepasando los límites. Porque eso significa que estás jugando demasiado seguro. No estás realmente probando los límites de cómo los equipos están trabajando juntos o cómo estás interactuando con los proveedores o cómo estás interactuando con tu cadena de valor o cómo estás trabajando internamente dentro de tu organización. Si no es incómodo, es demasiado seguro. Porque es mucho más fácil domar una idea descabellada que impulsar una idea poco convincente. Y lo que necesitamos saber cuando estamos realmente tratando de transformar equipos y formas de trabajo es dónde están esos puntos de dolor, esos puntos de presión, esos, se está volviendo un poco loco. Vale, nos estamos acercando. Ahora no lo haces de una manera que está creando un daño irreparable a las personas o algo por el estilo. Pero del mismo modo, estás desafiando a propósito como líderes, ¿estamos siendo lo suficientemente valientes?

Bryan Sapot (35:10)

imprudente.

Paul Snowdon (35:18)

¿Cómo estamos demostrando valentía a través de este proceso? Cuál es el ritmo de aprendizaje que estamos moviendo a medida que nos transformamos en torno a esta misión? Y este ⁓ es el tipo de ⁓ liderazgo que se requiere para resolver y crear una ventaja competitiva sostenible, porque para las organizaciones, para los líderes que dirigen organizaciones, hay que ir a lugares en los que no se está operando actualmente. Y el mundo, ya sabes, en la parte superior de la, de la, del podcast, mencionó Bryan, como todos los diversos tipos de amenazas ambientales externas que están en las empresas, ya sea AI o aranceles o el cambio climático o, ya sabes, quiero decir, Dios, la lista es más larga de lo que nadie se preocupa de imaginar. Pero la otra cara de la moneda es que todas esas amenazas son oportunidades. Y lo sabemos al 100%.

Bryan Sapot (36:00)

Sí.

Paul Snowdon (36:11)

La oportunidad se sitúa en la intersección de múltiples problemas. Así que cuando una empresa se sitúa en la intersección de múltiples problemas y se pregunta, dados nuestros valores, dadas nuestras capacidades y dadas las necesidades insatisfechas que se encuentran en la intersección de estos múltiples problemas, ¿qué podemos hacer? ¿Cómo podemos ayudar? Aquí es donde se encuentra la misión. Aquí es donde se encuentra el valor sostenible. Porque cuando uno se sitúa en la intersección de múltiples necesidades insatisfechas, y sabemos que esto va a ocurrir en el ámbito digital, sabemos que va a ocurrir en los espacios físicos en los que operamos, también sabemos que el diseño centrado en el ser humano va a estar en el centro de todo esto. Así que, ¿cómo imagina o reimagina una organización nuevos servicios, nuevos productos, nuevas ofertas que se conecten y trabajen juntas para sacar provecho de esto? oportunidad que está surgiendo, porque quiero decir, es a la vez, estoy tan emocionada por todos mis estudiantes e igualmente preocupada por ellos. Los que están más entusiasmados son los que miran al mundo en el que estamos operando y dicen, caramba, esta es la oportunidad de su vida. Y los que me preocupan son los que dicen, bueno, yo sólo quiero un trabajo normal. Es como, amigo, haz eso.

Paul Snowdon (37:26)

Eso no va a pasar. Ya sabes, el trabajo regular va a ser automatizado. como para poner un punto más fino en él, si usted piensa en el valor que se creó a través de la revolución, la revolución informática que va desde, ya sabes, de escritorio a la nube para móviles, y usted piensa acerca de las empresas que se desplazaron en ese espacio. y el valor que fue creado por las empresas que se movieron en ese espacio. Y no, ni siquiera para ser una empresa de TI, como las empresas regulares que reconocen que hay modelos de negocio y flujos de ingresos que si nos estamos moviendo en y el mundo se está moviendo en, la mega tendencia va en esta dirección, que tenemos que ser parte de la mega tendencia. Si las empresas que optaron por operar en esos espacios crearon un valor masivo. Y si usted piensa acerca de la, los graduados que están saliendo ahora, sino también las empresas que estamos operando en este momento. Y si pensamos en la revolución de la IA y pensamos en cómo está conectando con las esferas físicas, las esferas digitales, las esferas biológicas en las que operamos y vivimos hoy en día. Hay una gran oportunidad para una visión estratégica audaz sobre cómo cambiar o repensar o reimaginar nuestro negocio sobre hacia dónde va el mundo. Porque es así. Si usted, para cada organización, para todos los líderes que están escuchando en este momento, usted tiene que estar pensando en el futuro y el posicionamiento de su empresa. ¿Dónde estará el mundo dentro de cinco años? Y tienes que estar construyendo capacidades dentro de tu organización ahora para estar listo para eso. Porque si no lo estás, estarás en la curva de crisis y en el infierno de una crisis de la curva de crisis en tres a cinco años. Si no estás ahí. Y esto es lo que sucede, las empresas que realmente están pensando y haciendo esas preguntas ahora, ¿qué tenemos que hacer para crear valor dadas estas mega tendencias que están sucediendo? Porque las megatendencias nunca desaparecen y sólo se arraigan más. Y cuanto más tiempo se ignoran, más difícil es ponerse al día. Y cuanto más difícil es para ponerse al día, con el tiempo se llega a un punto como la empresa de fabricación donde están como, tenemos que dejar ir a la gente. Y entonces la gente que dejas ir, son las mismas personas que necesitas para superar la tendencia y no regresan debido a cómo han sido tratados y cómo lo han experimentado. Así que los líderes con visión de futuro tienen la oportunidad de pensar en cuál es la misión que tenemos entre manos. ¿Cuál es la necesidad insatisfecha? ¿Cuál es la intersección en la que podemos operar? Y luego, ¿cuáles son los cambios de capacidad que tenemos que desarrollar, cultivar, comprar, asociarnos? crear esas capacidades en tu organización. Pero ignorar hacia dónde va todo es lo que va a matar tu negocio.

Bryan Sapot (40:07)

Sí, tiene mucho sentido. Supongo que la parte de la misión tiene incluso más sentido, ¿verdad? Porque te identificas con toda la incertidumbre en torno a, centrémonos en la tecnología y la IA y los cambios que van a venir allí, como el cambio generacional que vamos a ver. Es un futuro incierto, como usted está hablando, ¿verdad? Y si usted tiene la misión, vamos a ir con el telco de, ya sabes, conectar a la gente y mantener a la gente segura. ¿Cómo podemos aprovechar las megatendencias para conseguirlo? Hacerlo más rápido, hacerlo mejor, ¿verdad?

Paul Snowdon (40:24)

Correcto.

Bryan Sapot (40:35)

y crea mucha claridad.

Paul Snowdon (40:37)

Exacto. Parece algo muy simple, como esas frases que acabo de rimar. ⁓ Obviamente, este es el resultado de un pensamiento muy serio que ha ocurrido en el nivel superior de la organización para realmente avanzar a través de un proceso de ¿qué significa ser el mejor del mundo? Y luego la parte B, ¿qué significa ser el mejor para el mundo? Y hasta este punto, la única pregunta en la que piensan realmente los altos dirigentes es ¿qué significa ser los mejores del mundo? Y hacia dónde nos dirigimos, lo que está muy claro, especialmente cuando se piensa en el compromiso y en cómo crear la aceptación y el tipo de abismo de compromiso que se encuentra con los empleados como Gallup acaba de publicar sus datos de 2025. Y es como el 31% de la fuerza de trabajo está comprometida. lo que por supuesto significa que el 69% no lo está. Y esa es una gran oportunidad, ¿cómo aumentar el nivel de compromiso? Y es, lo he visto una y otra vez, la, usted tiene la misión que se centra en torno a estos enfoques externos, no sólo el interno, como lo que significa ser el mejor del mundo en el impacto financiero, pero ¿qué significa ser el mejor para el mundo? Y yo animaría a los líderes senior a pensar en esa pregunta. En su organización, ¿qué significaría ser el mejor para el mundo? ¿Qué aspecto tendría? ¿Cómo se expresaría? Y eso abrirá toda una nueva serie de ideas, oportunidades que usted puede ir y correr en. Y luego lo conectas con tus valores, con lo que defiendes y con lo que crees que puedes hacer. Y entonces puedes empezar a hacer tus inversiones estratégicas y decisiones estratégicas sobre qué necesitamos construir, pedir prestado o comprar. Pero pensar sólo en el aspecto financiero es una garantía para continuar con el statu quo. Y eso conducirá a un agotamiento continuado, a retos continuados y a niveles de estrés y todas las demás cosas que ocurren. Mientras que cuando tienes ese enfoque de misión que está orientado externamente, ⁓ funciona. Ese es mi gran consejo para todos.

Bryan Sapot (42:49)

Sí, en mi experiencia, llegar a esas misiones, como dijiste, es la parte más difícil, ¿verdad? Especialmente para las empresas unsexy. sabes, como hay todas estas empresas por ahí, ya sabes, como los zapatos Tom que regala zapatos y, ya sabes, la gente planta árboles. Pero si haces sujetapapeles, ¿cuál es la misión? Es difícil.

Paul Snowdon (43:06)

Sí. Y eso es... ...¿qué significa para nuestra compañía ser la mejor para el mundo? Ese es un reencuadre muy poderoso porque ahí, los oyentes de esta llamada encontrarán oro. Puedo garantizarlo.

Bryan Sapot (43:22)

Sí. Nunca he oído a alguien enmarcarlo de esa manera. Lo mejor del mundo y lo mejor para el mundo. Como que te hace pensar en ello de manera diferente. Sí. La otra cosa que me gusta de tu marco de resolución de problemas... al menos desde la perspectiva de un líder. Y también diría desde la perspectiva de un miembro del equipo es que las ideas parecen venir en su mayoría del equipo, ¿verdad? Como líder, no te dicen lo que tienes que hacer. Es un esfuerzo de colaboración para resolver esto, priorizar las cosas, decidir lo que vamos a hacer, ¿verdad? Y así la gente está más involucrada, está más comprometida, ¿verdad?

Paul Snowdon (43:57)

Eso es todo, es el truco mental Jedi, ¿sabes? No prestes atención a estos droides, ¿sabes? Al igual que, cuando se define la, el arte de la misma es la definición de la pregunta. Cuando enmarcas, el líder enmarca la pregunta, es decir, estableces el marco de pensamiento para el equipo. Esa es la verdadera forma en que mantienes el poder, esa tensión de poder a la que me refería antes. La forma en que mantienes el control. hasta cierto punto, es que enmarcas la pregunta. Y luego das el poder, lo que crea la aceptación, lo que crea el compromiso, das el poder invitando al equipo a dar lo mejor de sí sobre esa pregunta. Y ese es el arte de ello. también te metes en estos desafíos, como puedes imaginar, de un montón de grandes ideas. Y entonces vuelves al equipo y dices, bueno, ¿cuál deberíamos probar primero? Y vas dando vueltas. forzándolos a elegir porque la cosa entera cuando estás construyendo esto como has estado insinuando y y es que Es mucho más fácil guiar a un caballo que se está moviendo que conseguir que un caballo que está parado se mueva en primer lugar. Puedo dirigir un caballo que se mueve. No puedo hacer que un caballo se mueva si el caballo no quiere moverse. Así que lo que estamos haciendo con esto, incluso si usted es como, no estoy seguro de si es la mejor idea, aparcarlo. Haz que los caballos se muevan. Que corrijan el rumbo. Puedes dirigir los caballos si se están moviendo, pero si no se están moviendo, no vas a ninguna parte. Y esa es la parte real de esto, para que luego puedas manejar la tasa de cambio, la tasa de toma de decisiones, la tasa de retroalimentación, la tasa de toma de decisiones, y luego puedas guiar y corregir el rumbo hacia tu objetivo. Y así es exactamente como lo haces, Bryan.

Bryan Sapot (45:38)

Espero que no hayas revelado todos tus secretos.

Paul Snowdon (45:42)

Oye, todo está bien.

Bryan Sapot (45:45)

Bueno, Paul, esto es realmente interesante. Podría seguir hablando de estos temas para siempre. Siempre han sido interesantes para mí toda mi carrera, pero realmente aprecio su tiempo ⁓ estar en el podcast de hoy.

Paul Snowdon (45:56)

Ha sido un placer. Muchísimas gracias.

Bryan Sapot (45:58)

Si alguien quiere ponerse en contacto con usted o saber más sobre lo que hace, ¿cuál es la mejor forma de hacerlo?

Paul Snowdon (46:03)

Sí, mi empresa de consultoría, si quieres ir por ese camino, es Working Theory. cualquiera puede ponerse en contacto, paul@workingtheory.ca. Y si usted está más interesado en la materia académica y el trabajo que hago allí, ⁓ usted puede ponerse en contacto conmigo en la Universidad McMaster. SnowdonP@McMaster.ca.

Bryan Sapot (46:21)

Creo que tus clases serían muy divertidas. Haces que estas cosas sean realmente interesantes.

Paul Snowdon (46:24)

Sí, son bastante buenos.

Bryan Sapot (46:25)

Muy bien, genial, bueno gracias, Paul. Te lo agradezco mucho.

Paul Snowdon (46:28)

Salud.